*Por Alan Ribeiro
A explosão de dados nas organizações criou uma ilusão perigosa de maturidade analítica. Nunca se coletou, armazenou e visualizou tanta informação, mas isso não se traduziu, na mesma proporção, em melhores decisões ou retorno financeiro. O problema reside na incapacidade de conectá-los ao contexto operacional e estratégico. Estudos recentes mostram que essa desconexão é estrutural: uma pesquisa da Gartner indica que 72% dos projetos de transformação digital não conseguem demonstrar ROI claro ao board, porque esse valor não é corretamente definido, medido ou comunicado. Em paralelo, levantamento da Deloitte aponta que quase três em cada quatro organizações têm dificuldade em definir o que é sucesso em suas iniciativas digitais, mesmo reconhecendo sua importância estratégica. O resultado é um cenário em que a abundância de dados convive com a escassez de significado.
Esse desalinhamento começa na própria forma como as empresas estruturam suas iniciativas de dados. Coletar dados nunca foi tão fácil, impulsionado pela digitalização acelerada, pela multiplicação de sistemas e pela expansão de dispositivos conectados, que já produzem a maior parte das informações disponíveis no mundo. No entanto, transformar esses dados em valor exige algo muito mais complexo: interpretação contextual. Sem isso, dashboards se tornam apenas superfícies visuais sofisticadas que não dialogam com a realidade da operação.
A consequência direta é a proliferação de indicadores que não orientam a ação. Métricas fáceis de capturar acabam sendo priorizadas em detrimento daquelas que realmente refletem impacto no negócio. A própria Nielsen destaca que nem toda métrica disponível deve ser utilizada, e que o valor dos dados está em sua capacidade de se conectar ao desempenho real da empresa ao longo da jornada de geração de valor. Quando essa conexão não existe, os dados deixam de ser instrumento de decisão e passam a ser apenas um registro passivo da operação. É nesse ponto que muitos projetos de digitalização fracassam: eles entregam visibilidade, mas não entregam direcionamento.
Essa falha é agravada pela desconexão entre áreas. Dados são frequentemente tratados como responsabilidade exclusiva de tecnologia ou analytics, enquanto a operação segue funcionando com suas próprias lógicas, processos e prioridades. Sem integração entre essas camadas, os indicadores não refletem a realidade do negócio. A McKinsey mostra que organizações com maior maturidade digital não são necessariamente as que mais investem em tecnologia, mas as que conseguem alinhar estratégia, processos, cultura e capacidades analíticas de forma integrada, chegando a apresentar crescimento de EBITA até cinco vezes maior que seus pares. Isso evidencia que o valor não está no dado em si, mas na forma como ele é incorporado à dinâmica organizacional.
Outro ponto crítico é a ausência de definição clara de valor antes mesmo do início das iniciativas digitais. Muitas empresas começam projetos orientadas por tendências tecnológicas, e não por problemas de negócio bem estruturados. Sem uma hipótese clara de impacto, qualquer tentativa de mensurar ROI se torna imprecisa ou irrelevante. Isso ajuda a explicar por que apenas 7% das empresas brasileiras afirmam conseguir extrair retorno sobre investimento em iniciativas de inteligência artificial, segundo estudo da TOTVS. O problema, novamente, é a falta de um modelo consistente que conecte dados, uso e resultado.
Ademais, existe um erro recorrente na forma como o ROI é interpretado. Muitas organizações ainda associam retorno apenas a métricas financeiras de curto prazo, ignorando efeitos indiretos, ganhos operacionais e impactos de longo prazo. Essa visão limitada distorce a análise e leva à subavaliação de iniciativas digitais. A Nielsen aponta que o foco excessivo em resultados imediatos pode comprometer a capacidade de gerar crescimento sustentável, pois ignora a jornada completa de criação de valor. Sem uma abordagem mais ampla, os dados não conseguem capturar o real impacto das transformações em curso.
O papel dos dashboards, nesse contexto, precisa ser repensado. Eles não devem ser o fim do processo analítico, mas um meio para traduzir dados em decisões. Quando isolados, sem vínculo com processos e sem responsabilidade clara sobre sua utilização, tornam-se artefatos decorativos dentro das organizações. O valor só emerge quando os indicadores estão diretamente conectados à rotina operacional, influenciam comportamentos e são utilizados para orientar ações concretas. Isso implica em redefinir métricas, estabelecer governança sobre dados e, principalmente, criar uma cultura em que números sejam interpretados à luz do contexto.
A transformação de dados em indicadores acionáveis exige três movimentos simultâneos. Primeiro, a definição clara de quais resultados o negócio busca alcançar. Segundo, a construção de métricas que realmente representem esses resultados dentro da operação. E terceiro, a integração desses indicadores aos fluxos decisórios do dia a dia. Sem essa tríade, os dados permanecem desconectados da realidade e incapazes de gerar impacto.
No fim, a discussão sobre dados e ROI é estrutural. Enquanto essa mudança não acontecer, a digitalização continuará produzindo volume, mas não necessariamente valor. E o paradoxo permanecerá: empresas cada vez mais orientadas por dados, mas ainda incapazes de transformar informação em resultado.
*Alan Ribeiro é Fundador da GaussFleet, maior plataforma de gestão de máquinas móveis para siderúrgicas e construtoras.
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Gabriela Calencautcy
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